2026. november 4. | Lévai Gábor
Mitől lesznek ellenállóbbak a munkatársak, és mit tehet ezért egy vállalat? Az Arthur Hunt és a Scale Impact november 4-i közös szakmai reggelijén HR-vezetőkkel kerestük a választ arra, mely munkahelyi megoldások működnek valóban, és melyek azok, amelyekre sok energiát fordítanak a szervezetek, mégsem érzékelik az eredményüket. A beszélgetésekből egyértelműen kirajzolódott a vezetők és a szervezeti kultúra meghatározó szerepe, miközben egy nemzetközi kutatás és két vállalat–civil együttműködés egy kevésbé kézenfekvő lehetőségre, a tudásalapú önkéntességre is ráirányította a figyelmet.
Mi segít, amikor nehéz időszakon megyünk keresztül?
A reggelit egy személyes kérdéssel kezdtük. Arra kértük a résztvevőket, idézzenek fel egy nehéz időszakot az életükből, és három szóban fogalmazzák meg, mi segített nekik akkor feltöltődni, egyensúlyban maradni vagy túljutni a nehézségeken.
A válaszok között sok volt a hasonlóság, pedig mindenki más élethelyzetből érkezett. Többen a mozgást említették: futást, sportot, túrázást, jógát vagy egyszerűen egy sétát az erdőben. Legalább ilyen gyakran jelentek meg az emberi kapcsolatok, a család, a barátok, egy jó beszélgetés vagy az, hogy van kivel megosztani a nehézségeket. Mások a csendben, az elvonulásban, az olvasásban, a zenében vagy a hitükben találtak kapaszkodót.
Az egyik cetlin egy különösen érdekes válasz szerepelt: „egy korábbi hasonló helyzet, amit megoldottam”. Vagyis annak a tudata, hogy már korábban is sikerült megbirkózni valami nehézzel, és a saját képességeinkre most is támaszkodhatunk.
A válaszok között nem szerepeltek vállalati jólléti programok, tréningek vagy munkáltatói juttatások. Ez önmagában természetesen nem jelenti azt, hogy ezeknek ne lenne értelmük. Azt viszont jól mutatja, hogy amikor az emberek a saját megküzdési tapasztalataikra gondolnak, elsősorban a személyes kapcsolataikból, a szabadon választott tevékenységeikből és a korábban megszerzett tapasztalataikból merítenek erőt.
Érdemes ezt észben tartani, amikor vállalati rezilienciaprogramot tervezünk.
Mit tesznek a vállalatok, és mi működik ezek közül?
A személyes tapasztalatok után a résztvevők már HR-vezetőként vizsgálták meg ugyanezt a kérdést. Azt gyűjtötték össze, milyen eszközökkel próbálják támogatni munkatársaik jóllétét és ellenálló képességét, melyeket tartják eredményesnek, és hol érzik úgy, hogy az erőfeszítésekhez képest kevés a kézzelfogható eredmény.
A négy kiscsoport beszélgetéseiből sokféle vállalati gyakorlat rajzolódott ki. A működő megoldások között visszatérően szerepelt a rugalmas munkavégzés, a hibrid munkarend és a munkaidő alakításának lehetősége. Ezek mellett a rendszeres munkatársi visszajelzések, az elkötelezettségmérések, a fókuszcsoportos beszélgetések és a vezetőkkel folytatott kötetlen találkozások is előkerültek.
A célzott fejlesztési programokat, a coachingot és a mentoringot szintén többen hasznosnak tartották, különösen akkor, ha azok valódi munkatársi igényekre épülnek, nem pedig mindenki számára egységesen kínált szolgáltatások.
Érdekes módon két csoportban az önkéntesség is spontán módon került a működő gyakorlatok közé. Az egyik csoport a nonprofit szervezetek támogatását és az önkéntességet emelte ki, a másik az alulról szerveződő önkéntes közösségeket.
A kevésbé eredményesnek ítélt megoldások között ezzel szemben több olyan eszköz is szerepelt, amelyet a vállalatok hagyományosan a munkavállalói elégedettség növelésére használnak. A túl általános tréningek, a fizetésre és bónuszokra épülő ösztönzés, valamint a különféle juttatások egy része már nem hozza azt a hatást, amelyet korábban vártak tőlük.
Ahogy az egyik csoport megfogalmazta, bizonyos juttatások mára „elvárt standardok”, amelyek önmagukban már nem jelentenek valódi hozzáadott értéket.
Hasonló változás érzékelhető a közösségi programoknál is. A munkatársak egyre kevésbé szeretnék a szabadidejüket munkahelyi rendezvényekre fordítani, még akkor sem, ha azok egyébként jó szándékkal, közösségépítési céllal szerveződnek.
A munkavállalói segítő programok (EAP) megítélése ugyanakkor megosztotta a résztvevőket. Három csoport eredményesnek tartotta ezeket, egy viszont a kevés hatással járó kezdeményezések közé sorolta. Ez is arra utal, hogy önmagában egy szolgáltatás megléte keveset mond annak tényleges hasznáról. Nem mindegy, mennyire ismerik a munkatársak, bíznak-e a bizalmas kezelésben, és valóban hozzáférnek-e a szükséges segítséghez.
A vezetői elkötelezettség nem helyettesíthető programokkal
Ha egyetlen közös tanulságot kellene kiemelni a négy csoport beszélgetéséből, az a vezetői szerep meghatározó jelentősége lenne.
A vezetői elkötelezettség mind a négy csoport jegyzeteiben megjelent, több helyen egyenesen a programok sikerének legfontosabb feltételeként vagy a megvalósítás legnagyobb akadályaként. A résztvevők a bizalom és az átláthatóság hiányát, a vezetői ellenállást, valamint az érzelmi intelligencia és a támogató szervezeti kultúra jelentőségét is szóba hozták.
Ez túlmutat azon, hogy a felsővezetés jóváhagy-e egy HR-kezdeményezést, vagy biztosítja-e hozzá a költségvetést.
Egy munkatárs mindennapi jóllétét alapvetően befolyásolja, hogy mekkora önállósága van a munkájában, mennyire kiszámíthatóak az elvárások, milyen terhelés mellett dolgozik, és számíthat-e a vezetőjére, ha nehézsége támad. Ha ezekkel gond van, azt aligha ellensúlyozza egy újabb rezilienciatréning vagy vállalati jólléti alkalmazás.
A résztvevők arra is felhívták a figyelmet, hogy a nemzetközi vállalatok központjában kialakított programok nem feltétlenül működnek változtatás nélkül a helyi szervezetekben. A kulturális különbségek, a vezetői hozzáállás és a munkatársak eltérő igényei mind befolyásolják az eredményességet.
Mindez egy fontos kérdést vet fel: valóban a munkatársakat kell ellenállóbbá tennünk, vagy először a munkakörülményeken és a szervezeti működésen kellene változtatnunk?
A rezilienciaprogramok paradoxona
Erre a kérdésre egy 2024-ben megjelent oxfordi kutatás is figyelemre méltó választ ad.
William Fleming, az Oxfordi Egyetem kutatója 233 brit szervezet összesen 46 336 munkavállalójának adatait elemezte. Azt vizsgálta, milyen összefüggés mutatható ki a különböző egyéni jólléti programokban való részvétel és a munkatársak mentális jólléte között.
Az eredmények sok vállalat számára kijózanítóak lehetnek. A mindfulnessprogramok, a stresszkezelési és rezilienciatréningek, a relaxációs foglalkozások, a jólléti alkalmazások és a coaching esetében a résztvevők általában nem számoltak be jobb jóllétről, mint azok, akik nem vettek részt ilyen programokban.
A kutatás természetesen nem bizonyítja, hogy ezek az eszközök minden körülmények között hatástalanok. A vizsgálat keresztmetszeti adatokon alapult, így ok-okozati következtetések levonására korlátozottan alkalmas. Arra azonban erősen rámutat, hogy a munkavállalók egyéni megküzdési képességeinek fejlesztése önmagában nem feltétlenül oldja meg a munkahelyi jóllét problémáit.
Fleming következtetése szerint a vállalatoknak nagyobb figyelmet kellene fordítaniuk magára a munkaszervezésre, a vezetői gyakorlatokra és a munkakörülményekre, ahelyett, hogy elsősorban az egyének alkalmazkodóképességét próbálják fejleszteni.
A vizsgálatban ugyanakkor volt egy érdekes kivétel: a munkavállalói önkéntesség. A vizsgált programtípusok közül ennél mutatkozott pozitív összefüggés a jólléttel és a valahová tartozás érzésével. A szerző maga is óvatosságra intett az eredmény értelmezésében, hiszen elképzelhető, hogy eleve jobb helyzetben lévő, motiváltabb munkatársak vállalnak nagyobb arányban önkéntes feladatokat.
Mégis érdemes megvizsgálni, miért lehet más az önkéntesség, mint a hagyományos jólléti programok.
William Fleming kutatása – Industrial Relations Journal, 2024
Miért segíthet, ha másoknak segítünk?
A pszichológia önrendelkezés-elmélete szerint az emberi motiváció és jóllét szempontjából három alapvető szükségletnek van különös jelentősége: az autonómiának, a kompetencia megélésének és a másokhoz való kapcsolódásnak.
Érdemes visszagondolni a reggeli elején összegyűjtött személyes válaszokra. A futás, a túrázás vagy az olvasás szabadon választott tevékenység. A családdal és a barátokkal töltött idő a kapcsolódás lehetőségét adja. Egy korábban sikeresen megoldott nehéz helyzet felidézése pedig megerősítheti a saját képességeinkbe vetett bizalmat.
Az önkéntességben ezek az élmények egyszerre is megjelenhetnek. Különösen igaz ez a tudásalapú önkéntességre, vagyis a pro bonóra, amikor valaki nem általános önkéntes munkát végez, hanem a saját szakmai tapasztalatát és tudását használja fel egy civil szervezet problémájának megoldására.
Egy HR-szakember például segíthet egy alapítványnak kialakítani a munkatársak vagy önkéntesek kiválasztási rendszerét, egy pénzügyi szakértő átláthatóbbá teheti egy nonprofit szervezet gazdálkodását, egy marketinges pedig új célcsoportok elérésében támogathat egy társadalmi ügyet.
A résztvevő ilyenkor nem a saját stresszkezelésén dolgozik, hanem egy számára értelmes feladaton, amelyben hasznosíthatja a tudását, új emberekkel találkozhat, és közvetlenül megtapasztalhatja a munkája eredményét.
A másoknak nyújtott segítség és a stresszel való megküzdés kapcsolatát más kutatások is vizsgálták. Michael Poulin és munkatársai például egy 2013-ban publikált, 846 emberre kiterjedő, ötéves követéses vizsgálatban azt találták, hogy a másoknak rendszeresen segítséget nyújtóknál a stresszes életesemények és a halálozási kockázat közötti kapcsolat gyengébb volt. Ez a kutatás nem munkahelyi pro bono programokról szólt, de további támpontot ad annak megértéséhez, miért lehet fontos erőforrás a másokért végzett tevékenység.
Poulin és munkatársai kutatása – American Journal of Public Health, 2013
Amikor a vállalat és a civil szervezet is nyer
A reggelin két vállalat–civil páros segítségével a gyakorlati megvalósítás is szóba került. A Groupama és a Miénk a Pálya Alapítvány, valamint a Sonar Digital és a Kék Vonal Gyermekkrízis Alapítvány képviselői saját együttműködésük tapasztalatait hozták el a résztvevőknek.
A tudásalapú önkéntesség különlegessége, hogy egyszerre két különböző szervezeti szükségletre adhat választ.
A vállalat oldalán lehetőséget teremt arra, hogy a munkatársak a megszokott feladataiktól eltérő környezetben használják a tudásukat, új szakmai és emberi kapcsolatokat építsenek, és egy számukra fontos társadalmi ügyhöz kapcsolódjanak.
A civil szervezetek számára pedig gyakran éppen az a szakértelem hiányzik, amely egy vállalatnál rendelkezésre áll. Egy nonprofit szervezet működését nemcsak a finanszírozás korlátozhatja, hanem az is, hogy nincs megfelelő HR-, pénzügyi, informatikai vagy kommunikációs kapacitása. Egy jól körülhatárolt szakértői projekt olyan fejlesztést tehet lehetővé, amelyre egyébként nem lenne erőforrása.
A Scale Impact és az Önkéntes Központ Alapítvány az elmúlt tíz évben több mint 150 pro bono projekt megvalósításában működött közre, amelyekben összesen több mint 5000 órányi szakértői önkéntesség valósult meg. A tapasztalatok szerint azonban a jó szándék önmagában kevés a sikerhez. Szükség van világosan megfogalmazott civil igényre, megfelelő szakértőkre, egyértelmű feladatokra, határidőkre, a megvalósítás követésére és az eredmények visszamérésére is.
Ez azért is lényeges, mert az önkéntesség csak akkor jelent valódi lehetőséget a munkatársak számára, ha nem válik újabb kötelező vállalati programmá, amely a meglévő munkaterhelésre rakódik rá. A részvétel önkéntessége, a vezetői támogatás és a munkavégzéshez szükséges idő biztosítása éppen olyan fontos, mint maga a társadalmi cél.
Nem újabb programra, hanem másfajta szemléletre van szükség
A november 4-i beszélgetések egyik legfontosabb tanulsága számomra az volt, hogy a munkavállalói reziliencia nem kezelhető kizárólag HR-programok kérdéseként.
A munkatársak jóllétét mindenekelőtt az határozza meg, milyen szervezetben, milyen vezetőkkel és milyen körülmények között dolgoznak. A támogató vezetői kultúrát, a bizalmat és a megfelelő munkaszervezést semmilyen tréning vagy önkéntes program nem helyettesítheti.
Ugyanakkor érdemes túllépni azon a megközelítésen is, amely a jóllétet elsősorban az egyénre irányuló szolgáltatásokkal próbálja javítani. A kapcsolódás, az értelmes közös munka, a saját kompetenciák hasznosítása és a másoknak nyújtott segítség olyan erőforrások lehetnek, amelyekre a vállalatok ma még viszonylag kevés figyelmet fordítanak.
A pro bono nem csodaszer, és nem minden munkatárs számára vonzó lehetőség. De lehetőséget ad arra, hogy a vállalati közösségépítés, a szakmai fejlődés és a társadalmi felelősségvállalás ne egymástól független programokként jelenjenek meg, hanem egy közös tevékenységben kapcsolódjanak össze.
A reggeli elején összegyűjtött személyes válaszokhoz visszatérve talán ez a legfontosabb felismerés: az emberek sokszor nem attól válnak ellenállóbbá, hogy újabb eszközöket kapnak saját maguk fejlesztésére, hanem attól, hogy vannak kapcsolataik, van mozgásterük, és megtapasztalhatják, hogy képesek valami értékeset létrehozni.
A vállalatoknak pedig abban van felelősségük, hogy ehhez megfelelő környezetet teremtsenek.
A Scale Impact Probono Platformján jelenleg is több tucat olyan civil fejlesztési projekt érhető el, amelyhez vállalati szakemberek csatlakozhatnak. A feladatok között HR-, marketing-, pénzügyi, szervezetfejlesztési és más szakmai kihívások is szerepelnek.
