A vállalatok évről évre többet költenek a munkatársak jóllétére – mindfulness-app előfizetés, reziliencia-tréning, coaching, csapatépítés és egyéb formában. A cél egyértelmű: megtartani a jó munkatársakat. Csakhogy ezek az eszközök éppen a valódi problémát nem kezelik. Egy 46 ezer brit munkavállalót vizsgáló, 2024-es oxfordi kutatás szerint ezek az eszközök nem javítanak érdemben a közérzeten, és így az elköteleződésen sem — egyetlen kivétellel. Lévai Gábor, a Scale Impact alapítója eme munkavállalói reziliencia-paradoxon hátterét világítja át és bemutatja azt az eszközt, amely segít a munkatársak megtartásában, kétirányú rezilienciát biztosít és még a fenntarthatósági jelentéstételhez is illeszkedik.
Mekkora a probléma?
A Gallup globális felmérése szerint a munkavállalók döntő többsége, 77 százaléka nem elköteleződött a munkája és a munkaadója iránt. Ennek az elveszett energiának az ára is mérhető: a becslés szerint évi 8.800 milliárd dollár veszteséget jelent, nagyjából a világ GDP-jének 9 százalékát.
Egy ekkora üzleti kockázatra a vállalati világ természetesen törekszik válaszolni. A bevett recept az elmúlt években a „wellbeing büfé” lett: appok, tréningek, alvásprogramok, online coaching. De mennyire eredményesek ezek a reziliencia-befektetések?
Kínos tapasztalatok
Egy nagy mintás kutatás kellemetlen választ ad a kérdésre: William Fleming, az Oxfordi Egyetem Wellbeing Research Centre kutatója 46.336 brit munkavállaló adatait elemezte 233 szervezetnél (Britain’s Healthiest Workplace felmérés, 2017–2018), és mintegy 90 különböző jóléti programot vizsgált; az eredményt az Industrial Relations Journal közölte 2024-ben. A kép egyértelmű: a reziliencia-tréning, a mindfulness és a coaching nem hozott kimutatható javulást – a közérzeti mutatók vizsgálata szerint a programokban résztvevők nincsenek jobban, mint azok, akik kimaradtak belőlük. Fleming szerint pedig valódi elmozdulás csak a munkahelyi feltételek – a munkaszervezés, a vezetési gyakorlatok és a munkakörnyezet – átalakításától várható.
A kutatás iránya egybecseng a szakterület egyre erősödő konszenzusával — a felszíni, egyéni szintű eszközök önmagukban keveset mozdítanak. Mi lehet akkor a megoldás?
Egyetlen kivétel: az önkéntesség
A programokból egyetlen kategória váltott ki mérhető, pozitív hatást: az önkéntesség. Akik a munkahelyük által kínált jótékony ügyekben önkénteskedtek, átlagosan jobb közérzetről számoltak be. Innen indul a mi tézisünk: az önkéntesség tudásalapú, szakértői formája — a pro bono, amikor a munkatársak a saját szaktudásukkal segítenek egy civil szervezetnek egy konkrét, körülhatárolt projektben — ezt a hatást tovább erősíti, mert a kapcsolódás mellé a kompetencia-élményt is hozzáteszi.
Miért éppen a szakértői önkéntesség?
A magyarázat kevésbé a jó érzésben, inkább a reziliencia természetében rejlik. A személyes ellenállóképesség valójában közösségi jelenség, ami elsősorban kapcsolódásokon keresztül erősödik. A klasszikus wellness-eszközök az egyénre irányulnak; a pro bono viszont egy közös cél és a hovatartozás felé visz.
Három mechanizmus hatása adódik ilyenkor össze:
- Az öndeterminációs elmélet (Deci és Ryan) szerint az ember három alapszükséglete az autonómia, a kompetencia és a kapcsolódás — és a szakértői önkéntesség mindhármat egyszerre biztosítja az önkéntesek számára.
- A segítés érzelmi tartalékot képez: egy 2013-as kutatás szerint a stresszes életesemények egészségkárosító hatása jelentősen csökken azoknál, akik másokon segítenek.
- A harmadik hatóerő a feltöltődés és a tartós belső erőforrás építése: a napi munkából kilépve, egy másfajta, értelmes feladaton dolgozni pszichológiai eltávolodást biztosít a rutintól. A segítés pozitív érzelmei pedig Barbara Fredrickson „broaden-and-build” elmélete szerint tartós belső erőforrásokká állnak össze, amelyek a későbbi nehéz helyzetekben is előhívhatók.
Ez a három hatás sok segítő tevékenységnél működik; a pro bono azért az egyik legerősebb forma, mert az alapszükségletek közül a kompetencia érzetet is biztosítja. Egy faültetés kapcsolódást és jó érzést ad, a saját szakmai tudásodat viszont nem mozgósítja; a tudásalapú önkéntesség igen.
Kétirányú nyereség
Ennek a beavatkozásnak van egy ritka tulajdonsága: egyszerre két oldalon épít rezilienciát. A munkavállalónál a személyes rugalmasság és ellenállóképesség nő. A fogadó civil szervezet ezeken a projekteken keresztül pedig olyan szaktudásra és kapacitásra tesz szert, ami a válságállóságát növeli.
És mindez mérhető
A pro bono ráadásul jól illeszkedik a fenntarthatósági jelentéstételhez. Az önkéntes órák, a projektkimenetek és a résztvevői visszajelzések beépíthetők az ESRS S1 (saját munkaerő) és S3 (közösségi hatás) keretbe, a munkaerő megtartása pedig az S-pillér egyik pénzügyi kockázati dimenziója, amelyet a CSRD szerint is be kell mutatni. A társadalmi hatás így dokumentálható értékké válik, HR-, employer branding- és ESG-célokat egyszerre szolgálva.
A gyakorlati eredmények is ezt támasztják alá. A cégek 94 százaléka szerint egy pro bono program erősíti a szervezet rezilienciáját, 92 százalék szerint fejleszti a résztvevők készségeit és a vezetői képességeket, és a résztvevőknél mérhetően, mintegy 36 százalékkal alacsonyabb a fluktuáció.
A hiányzó láncszem: a struktúra
Ahogy láttuk, az általában használt, egyéni szintű jólléti eszközök önmagukban keveset mozdítanak a munkatársak rezilienciáján. Ami mégis működik, az a segítés, és annak legerősebb formája a tudásalapú, szakértői önkéntesség. A pro bono egyszerre erősíti a munkavállaló személyes ellenállóképességét és a fogadó civil szervezet válságállóságát, mérhetően, az ESG S-pillérébe illeszkedő módon.
A pro bono projektekkel kapcsolatos hazai és nemzetközi tapasztalat is azt mutatja, hogy ezek sikeréhez struktúrára van szükség. A jó szándék önmagában kevés; egy pro bono program akkor lesz mérhető, lezárható és valóban hasznos, ha a megfelelő szaktudást a valódi igényhez párosítják, kidolgozott projektkeretben, végigkísérő szakmai támogatással. Ez a különbség a jó szándék és a valódi hatás között.
helloimpact.hu/pro-bono-projektek.
Források
- Gallup: State of the Global Workplace 2023 — https://www.gallup.com/workplace/349484/state-of-the-global-workplace.aspx
- William J. Fleming: Employee well-being outcomes from individual-level mental health interventions, Industrial Relations Journal (Wiley), 2024
- Edward L. Deci & Richard M. Ryan: öndeterminációs elmélet (Self-Determination Theory)
- Poulin, Brown, Dillard & Smith: Giving to Others and the Association Between Stress and Mortality, American Journal of Public Health, 2013
- Barbara L. Fredrickson: broaden-and-build elmélet (a pozitív érzelmek tartós belső erőforrásokat építenek), 1998/2001
- Common Impact; Benevity (2025); Deloitte — vállalati önkéntesség / skills-based volunteering hatásadatok
- CSRD (EU 2022/2464); ESRS S1 és S3 szabványok
Lévai Gábor a Scale Impact egyik alapítója, közgazdász, coach. A bankszektorban kezdte pályafutását, 11 évig vezette főtitkárként a Magyar Lízingszövetséget, és ezzel párhuzamosan kezdett civil szervezetek fejlesztésével és társadalmi hatásméréssel foglalkozni. A Scale Impact 2015 óta tagja a Social Value Internationalnak, 2017 óta külön programot futtat – Impact Academy néven – a civil szervezetek társadalmi hatásának mérhetővé tételére. Gábor 2021 óta a Sustainable Business Academy vezetője, ahol az „S” láb és a hatásmérés oktatásával foglalkozik, és 2023 óta vezeti a Hungarian Sustainability Professionals Network-öt, amely az SBA képzésein végzettek alumni szervezeteként indulva ma már aktív fenntarthatósági szakmai közösségként működik, az ISSP tagjaként.
