„A méltányosságot nem lehet feltételezni, mérni kell” – Várady Nóra II.

Szeptember 10-én, a következő szakmai reggelinken a bértranszparenciáról és a bérszakadékról tartunk kerekasztalt a Nyitottak Vagyunk szervezettel közösen, ahol többek között Várady Nóra is megosztja a gondolatait. A vele készült interjúnk második részét olvashatjátok.

A Nyitottak Vagyunk  bérszakadék auditokat és gyökérok-elemzéseket is csinál. Látsz ismétlődő mintát, ahol a magyar cégek a méltányos bérezés szempontjából elcsúsznak? 

Talán banálisan hangzik, de az egyik leggyakoribb minta az, hogy a vezetők egyszerűen nem gondolják, hogy náluk lehet probléma. Nagyon sok olyan cégvezetővel dolgozunk, akik tapasztalt, jó szándékú emberek, szeretnének értéket teremteni, és valóban fontos nekik, hogy tisztességesen működjön a szervezetük. Ebből viszont könnyű arra következtetni, hogy ha én vezetőként hiszek az egyenlőségben, és igyekszem jól vezetni a céget, akkor ezek az elvek automatikusan érvényesülnek is a szervezetben.

„Pedig az, hogy egy vezető milyen kultúrát szeretne létrehozni, és az, hogy valójában milyen kultúra működik a szervezetben, sokszor két külön dolog.”

Ugyanez igaz a bérezésre is. Nagyon gyakran egészen addig meg van győződve a vezetés arról, hogy náluk nincs érdemi béregyenlőtlenség, amíg először meg nem mérjük. Aztán lefuttatjuk az auditot, és kiderül, hogy mégis vannak különbségek, amelyekkel foglalkozni kell.

Fontos ugyanakkor különbséget tenni a gender pay gap, vagyis a nemek közötti bérszakadék és a bérdiszkrimináció között. A bérdiszkrimináció azt jelenti, hogy azonos vagy egyenlő értékű munkáért valaki a neme vagy más tulajdonsága miatt kevesebb fizetést kap. A bérszakadék ennél sokkal tágabb jelenség: azt mutatja meg, hogy összességében milyen különbség van például a nők és a férfiak keresete között. Ennek hátterében nagyon sokféle ok állhat, és ezek jelentős része strukturális.

Számít például, hogy a nők és a férfiak milyen szakmákat választanak, mely iparágakban dolgoznak, milyen pozíciókba kerülnek, milyen arányban jutnak el vezetői szintekre. Számít, hogy ki és mennyi időre esik ki a munkaerőpiacról a gyerekvállalás miatt, hogyan tér vissza, milyen gyorsan halad tovább utána a karrierjében. Számít, hogy kit léptetnek elő, ki kap nagyobb felelősséggel járó feladatokat, ki mer jelentkezni egy magasabb pozícióra, vagy éppen ki és milyen erősen tárgyal a belépő fizetéséről. Ezek az aprónak tűnő különbségek egymásra rakódnak.

„Ezért egy bérszakadék megléte önmagában nem jelenti azt, hogy a cég diszkriminál. Lehetnek mögötte olyan társadalmi és munkaerőpiaci folyamatok is, amelyek jóval a vállalat falain kívül kezdődnek, és amelyekért egy cégvezető nyilvánvalóan nem tehető egy személyben felelőssé.”

De ettől még érdemes megvizsgálni, hogy a szervezet működése hol erősíti tovább ezeket a különbségeket, és hol képes éppen ellensúlyozni őket. Szerintem itt kezdődik a valódi felelősség. Nem az a kérdés, hogy egy vállalat okozta-e a társadalomban létező egyenlőtlenségeket, hanem az, hogy amikor már látja őket a saját adataiban, mit kezd velük.

Még a ténylegesen indokolatlan bérkülönbségek mögött sem feltétlenül tudatos rosszindulat áll. Sokszor egyszerűen évek alatt egymásra rakódott döntésekről van szó: valaki annak idején magasabb bérrel érkezett, valaki jobban alkudott, valakinek egy ellenajánlat miatt emeltek, másnak nem, és közben senki nem nézett rá rendszerszinten arra, hogy mindez összességében milyen mintázatot hoz létre.

Éppen ezért gondolom, hogy a jó szándék szükséges, de nem elég. A méltányosságot nem lehet feltételezni, meg kell mérni. Az audit számomra nem arról szól, hogy bűnöst keressünk, hanem arról, hogy a megérzéseink helyett legyenek adataink. Ha pedig az adatok problémát mutatnak, akkor meg lehet keresni a gyökérokokat, és el lehet dönteni, hogy ezek közül melyek azok, amelyekre a vállalatnak valódi ráhatása van.

Az athéni maratonodról szóló posztodban a felkészülés nehézségeiből, a sérülésből és a célba érkezésből vontál párhuzamot azzal, milyen hosszú távú és sokszor frusztráló ez a munka. Az elmúlt években a világ nem feltétlenül ebbe az irányba mozdult. Volt olyan pillanat, amikor azt gondoltad, ennek nincs értelme — és mi tart mégis itt?

Igen. Nekem 2025 elején volt egy komoly mélypontom, amikor azt éreztem, hogy mind a globális, mind a magyarországi folyamatok nagyon erősen ellenünk hatnak.

Ekkor indult el a második Trump-adminisztráció, és az első intézkedések között olyan executive orderek születtek, amelyek közvetlenül támadták az egyenlőséghez, sokszínűséghez és befogadáshoz kapcsolódó törekvéseket. Ez azért is volt különösen érdekes számomra, mert ezeknek a kérdéseknek egészen más a történetük és a társadalmi kontextusuk az Egyesült Államokban, mint Magyarországon. Amerikában lehet arról vitatkozni, hogy bizonyos „woke”-ként leírt törekvések túl messze mentek-e. Magyarországon viszont ezek a folyamatok még gyerekcipőben jártak. Itt nem jutottunk el oda, hogy bármely kisebbségi csoport olyan társadalmi pozícióba kerüljön, amelyről komolyan azt lehetne mondani, hogy túlzott előnyöket szerzett.

Ennek ellenére az amerikai visszarendeződés nagyon gyorsan visszahatott Magyarországra is, és elkezdte megkérdőjelezni még azt a keveset is, amit az egyenlőség és a befogadás területén addig sikerült elérni.

Ezzel párhuzamosan itthon is egyre erősebb politikai nyomás került a civil szervezetekre. A Szuverenitásvédelmi Hivatal működése és a civilekkel szembeni politikai kampányok egy olyan közeget teremtettek, amelyben komoly emberi jogi munkát végző szervezeteket lehetett hazaárulóként megbélyegezni. Ebben a globális és hazai kontextusban nekem is volt olyan pillanatom, amikor azt gondoltam: lehet, hogy ennek tényleg nincs tovább értelme.

Persze kitartottunk. De szerintem fontos erről őszintén beszélni: ez az időszak nagyon megtépázta a civil szervezetek rezilienciáját. Nemcsak a miénket, hanem nagyon sok olyan emberét és szervezetét is, akik hosszú évek óta társadalmi ügyeken dolgoznak.

Ezek közül egyik sem tegnap kezdődött az életemben. Mindháromnak története van, mindhárom nagyon mélyen beépült abba, aki vagyok. És valószínűleg éppen ezért tudok ebben a munkában hiteles maradni akkor is, amikor a környezet éppen azt üzeni, hogy nincs értelme.

A maratonban is vannak olyan kilométerek, amikor az ember már nem azért megy tovább, mert éppen jólesik, vagy mert biztos benne, hogy könnyebb lesz. Hanem azért, mert valahol mélyen tudja, miért indult el. Nekem az egyenlőség és a befogadás ügye is ilyen. Van egy nagyon régi gyökere az életemben, és amikor minden más bizonytalanná válik, ez a gyökér tart meg.

A „DEI” mint szó itthon és nemzetközileg is politikailag terheltté vált, miközben a mögötte lévő üzleti kérdés semmit sem változott. Hogyan beszélsz ma erről úgy, hogy egy vezérigazgató meghallja? Mit nyertetek ezzel a nyelvváltással, és van-e valami, amit közben elvesztettetek?

A DEI, Diversity, Equity and Inclusion, vagyis sokszínűség, méltányosság és befogadás, valóban nagyon terheltté vált, különösen az Egyesült Államokban. Ott az elmúlt években egyre inkább összekapcsolódott a woke fogalmával, és ezzel bekerült a kultúrharc kellős közepébe.

A woke eredetileg nagyjából azt jelentette, hogy valaki érzékeny és éber a társadalmi igazságtalanságokra, különösen a rasszizmusra. Az amerikai jobboldali közbeszédben azonban mára egészen más jelentést kapott: egyfajta gyűjtőfogalommá vált azokra a progresszív társadalmi törekvésekre, amelyeket a kritikusai túlzónak vagy ideologikusnak tartanak. A kritika egyik fontos eleme, hogy szerintük az egyenlőség megteremtésére irányuló törekvések bizonyos esetekben már nem az egyenlő bánásmódot szolgálják, hanem éppen új különbségeket teremtenek azzal, hogy embereket elsősorban a csoportidentitásuk, például a nemük vagy a bőrszínük, alapján kezelnek. Ehhez kapcsolódik az a kritika is, hogy egyes intézményekben beszűkült a véleményszabadság, bizonyos álláspontokat nehezebb kimondani, illetve a DEI-programok időnként túlságosan ideologikussá váltak.

Lehet és szerintem kell is arról beszélni, hogy ezekből a kritikákból mi jogos, és hol mentek bizonyos törekvések esetleg túl messze. A probléma számomra ott kezdődik, amikor ebből az következik, hogy magukat az alapértékeket, vagyis az egyenlő esélyeket, a méltányosságot vagy a befogadást  is kidobjuk. A második Trump-adminisztráció alatt a DEI elleni fellépés már kormányzati politikává vált, és ennek nagyon gyors hatása lett a vállalati világra is. Számos cég elkezdte átnevezni, átalakítani vagy visszavágni a korábbi DEI-programjait. 

Arról nem is beszélve, hogy ez kihatott olyan országokra is, ahol a társadalmi és munkaerőpiaci befogadás mint kormányzati program szinte még gyerekcipőben sem jár. Például gondoljunk csak bele: hol tart Magyarországon a romák munkaerőpiaci integrációja? Sehol. 

Ezért én nem gondolom, hogy Magyarországon bármennyire is ugyanabban a kontextusban kellene az egyenlőségről és befogadásról beszélni, mint az USA-ban. 

Nekünk erre megvan a saját, lokális narratívánk. 

Mi alapvetően háromféle érvrendszer mentén beszélünk ezekről a kérdésekről a vállalatokkal.

Az első az üzleti érv. Ha egy munkahelyen az emberek jól érzik magukat, mernek önmaguk lenni, biztonságban érzik magukat, és azt érzik, hogy van értelme annak, amit csinálnak, akkor nagyobb valószínűséggel teszik bele a munkájukba azt, amire valóban képesek. A quiet quitting jelensége jól mutatja ennek az ellenkezőjét: amikor valaki formálisan ugyan ott van a szervezetben, de már csak a szükséges minimumot teszi bele. Egy olyan kultúrában viszont, amelyhez az ember képes kapcsolódni, egészen más lehet az elköteleződése és ezen keresztül a teljesítménye is.

A második számomra az emberi vagy értékalapú érv. Nagyon sok cégvezetővel találkozom, aki valóban úgy gondolja, hogy egy vállalat feladata nem merül ki abban, hogy termékeket vagy szolgáltatásokat állítson elő és profitot termeljen. Egy nagyvállalat társadalmi szereplő is. Munkahelyeket teremt, normákat alakít, emberek életére van hatással, és lehetősége van arra is, hogy felemeljen olyan embereket vagy csoportokat, akiknek kevesebb lehetőség jutott. Sok vezető számára ez önmagában fontos motiváció.

A harmadik pedig a szabályozási érv. Az Európai Unióból egyre több olyan szabályozás érkezik, amely a korábban DEI alá sorolt kérdésekkel foglalkozik. ilyen például a bértranszparencia vagy a női kvóta direktíva, és tágabb értelemben az ESG-hez kapcsolódó elvárások egy része. Ha tehát egy vállalatot sem az üzleti, sem az értékalapú megközelítés nem győz meg, a szabályozási környezet akkor is kikényszeríthet bizonyos változásokat.

A tapasztalatom az, hogy ebből a három érvrendszerből legalább az egyik általában működik, szerencsésebb esetben pedig kettő vagy mindhárom egyszerre.

A nyelvváltás ennél sokkal nehezebb kérdés számomra. Mi is tudatosan elkezdtünk más szavakat használni olyan dolgokra, amelyeket korábban egyszerűen DEI-nek neveztünk. Ahogy nemzetközi vállalatok sorra kezdték átírni a saját szóhasználatukat, mi is alkalmazkodtunk ahhoz a nyelvhez, amelyen a partnereink hajlandók és képesek beszélni ezekről a kérdésekről.

Ez nálunk egyáltalán nem pusztán kommunikációs döntés volt, hanem komoly értékvita is. Mit tesz ilyenkor egy értékalapú szervezet? Azt mondja, hogy nehogy már egy amerikai politikai fordulat határozza meg, hogy használhatjuk-e például a befogadás szót, és demonstratívan ragaszkodik a korábbi nyelvhez? Vagy elfogadja, hogy ezt a politikai folyamatot nem ő fogja megfordítani, és inkább arra koncentrál, hogy az ügyet továbbra is be tudja vinni azokba a vállalatokba, ahol valódi változást lehet elérni?

Mi inkább az utóbbit választottuk. Az értékeinkből nem engedtünk: ugyanazokat az értékeket képviseljük, amelyekért tizenhárom évvel ezelőtt létrejött a Nyitottak Vagyunk. De bizonyos helyzetekben más szavakat használunk rájuk, és alkalmazkodunk ahhoz a nyelvhez is, amelyet a vállalatok használnak. Azonban a DEI-t sem töröltük ki a szótárunkból, egyszerűen már nem ragaszkodunk ahhoz, hogy mindig ezen a néven beszéljünk ezekről a kérdésekről.

„Hogy nyertünk-e ezzel? Pragmatikusan nézve igen. Olyan beszélgetéseket is folytatni tudunk, amelyek talán el sem kezdődnének, ha már az első három betűnél elveszítenénk a másik felet.”

De szerintem valamit közben el is veszítettünk. Amikor egy társadalmi ügy elkezdi feladni a saját nyelvét azért, mert azt politikailag megbélyegezték, az önmagában veszteség. És ebben nekem vezetőként is van felelősségem. Nem azt az utat választottuk, hogy forradalmi módon ragaszkodunk minden korábbi kifejezéshez. Azt választottuk, hogy megpróbáljuk ugyanazokat az értékeket továbbvinni egy megváltozott nyelvi és politikai környezetben.

Ügyvezetőként most Te vagy az, aki bérsávot állapít meg, és aki a tárgyalóasztal másik oldalán ül, amikor valaki többet kér. Változtatott ez azon, ahogy az egészről gondolkodsz?

Igen, nagyon is. És őszintén szólva rettenetesen nehéz a tárgyalóasztalnak ezen az oldalán ülni. Különösen azért, mert egy kis civil szervezet vezetőjeként nemcsak azért vagyok felelős, hogy a munkatársaink megfelelő fizetést kapjanak, hanem azért is, hogy előteremtsem azt a pénzt, amiből ezeket a fizetéseket ki tudjuk fizetni. Ez a kettős felelősség sokszor kettős stressz is számomra.

Arra büszke vagyok, hogy a Nyitottak Vagyunknál igyekszünk piaci alapú fizetéseket adni, ami a civil szférában egyáltalán nem magától értetődő. De mi is egy nagyon kicsi szervezet vagyunk, nekünk is rengeteget kell még fejlődnünk, és a forrásaink végesek. Volt már olyan helyzet is, amikor azért kellett megválnom egy kollégától, mert egyszerűen nem állt rendelkezésünkre elegendő forrás ahhoz, hogy tovább foglalkoztassuk. Ezek vezetőként borzasztóan nehéz döntések.

A vezetői szerep abban biztosan megváltoztatott, hogy sokkal jobban látom a döntések mögötti kontextust. Kívülről könnyű egy döntésre azt mondani, hogy igazságtalan, vagy azt feltételezni, hogy tudatosan, esetleg rossz szándékból született. Amikor viszont neked kell meghoznod ezeket a döntéseket, látod, hogy nagyon sokszor egymásnak feszülő, egyenként teljesen legitim szempontok között kell választani. Attól, hogy valamit szeretnél megadni egy munkatársnak, még nem biztos, hogy a szervezet adott pillanatban képes rá.

Ez nem tett kevésbé érzékennyé a méltányosság kérdésére. Inkább arra tett érzékenyebbé, hogy mielőtt ítéletet mondunk egy helyzetről, próbáljuk megérteni, hogyan alakult ki.

Talán ezért sem jellemző a Nyitottak Vagyunkra a harcos megközelítés. Nem úgy szeretnénk változást elérni, hogy megkeressük, ki a hibás, és rámutatunk. Sokkal inkább társadalmi és szervezeti párbeszédet szeretnénk teremteni arról, hogyan tudunk közösen fejlődni, hogyan lehetünk éberebbek az egyenlőtlenségekre, és hogyan tudunk korrigálni olyan helyzeteket, amelyek akár jó szándék mellett is igazságtalanná válhatnak.

A tárgyalóasztal másik oldalán ülve talán azt tanultam meg a legerősebben, hogy a méltányosság és a realitás nem mindig illeszkedik könnyen egymáshoz. A vezető felelőssége szerintem az, hogy egyikre se használja kifogásként a másikat: ne mondja azt, hogy a pénzügyi realitások miatt nem kell törekedni a méltányosságra, de azt se gondoljuk, hogy minden egyenlőtlenség mögött rossz szándék áll. Inkább értsük meg, mi hozta létre az adott helyzetet, és nézzük meg, min tudunk valóban változtatni.

Három gyereked van. Van olyan, amit tudatosan próbálsz nekik átadni arról, hogy kérni szabad — vagy inkább olyasmi, amit szeretnél, hogy az ő generációjuknak már ne kelljen megtanulnia?

Én a gyereknevelésben nagyon hiszek az implicit példamutatásban. Abban, hogy sokkal fontosabb, amit a gyerekeim nap mint nap látnak tőlem, mint amit elmondok nekik arról, hogyan kellene élniük.

Persze a körülbelül másfél évtizedes anyai karrierem alatt azt is megtanultam, hogy szülőként soha nem szabad túlságosan elbíznia magát az embernek. Ami az egyik gyereknél működik, egyáltalán nem biztos, hogy a másiknál is fog. És azt is egyre jobban látom, hogy amit időnként büszkén a saját nevelési sikeremnek gondolok, arról könnyen kiderülhet, hogy valójában egyszerűen a gyerek érdeme, a személyisége vagy a körülmények szerencsés együttállása.

De azért vannak dolgok, amelyeknél azt érzem, hogy talán működik a példamutatás. Ilyen például a sport. Voltak időszakok, amikor a nagylányom egyáltalán nem sportolt, most viszont már évek óta teljesen magától, következetesen szinte mindennap elmegy edzeni. Soha nem kellett azt mondanom neki, hogy sportolnia kell. Egyszerűen azt látta egész gyerekkorában, hogy én elmegyek futni, elmegyek az edzőterembe, hogy a mozgás természetes része az életemnek. És egy ponton az övének is az lett.

Általában nem normatív módon beszélgetek a gyerekeimmel. Nem nagyon mondom meg nekik, hogyan kell gondolkodniuk, mit kell kérniük, vagy hogyan kellene kiállniuk magukért. Inkább látják, hogyan próbálom én csinálni, és sokat beszélek nekik a saját dilemmáimról is. Arról, amikor valamiben bizonytalan vagyok, amikor nem tudom, hogy jól döntöttem-e, vagy amikor én magam sem álltam eléggé ki magamért. Nem tudom, hogy ez jó vagy rossz módszer-e, én ezt így csinálom.

A tizennégy éves lányomnak sok szempontból erősebb az önértékelése, mint nekem. Sőt, néha már ő hívja fel a figyelmemet arra, hogyha alulértékelem magam egy-egy helyzetben. Én ennek örülök, engem egyáltalán nem zavar, ha a gyerekem jobb nálam valamiben, én is tanulhatok sokat tőle.